2019年是公司三项制度改革的启动元年，在本次改革的整体步调中，公司牢牢把握“深化改革、创新驱动、科学管控、稳健发展”的工作基调，进行了卓有成效的探索。通过着力在强根基、促转型、搭平台上下功夫，认真打好“转变发展方式与经济转型”之战，促进了公司的科学稳健发展。
在多年的发展历史中，公司没办法避免地出现了机构臃肿、决策效率低、流程繁琐等问题。为击破“病灶”，公司坚持问题导向，对组织机构及岗位编制等进行了一次全面、细致的认真梳理。
转型升级，当先“轻装上阵”。按照“提高一线待遇、保障后线、压缩富余人员”的指导原则，公司构建了项目导向型组织，整合明确各级机构业务，力求避免业务分散及职能交叉重叠。在岗位设置中明确职责分工，减少管理层级，简化管理流程，逐步的提升公司整体管理效率和反应速度。在不断梳理和“盘点”后，人员与岗位设置更为科学，工作效率也大大提高。
据统计，在本次两级机关改革调整中，公司共撤销5个机关部室编制，新组建成立3个部室，公司机关部室从14个减少到12个；公司机关人员从117人减少到80人，减比30%；机关附属单位从5个减少到3个，减少111名工作人员，减比76%；撤消12个基层单位编制，按业务同质相近原则进行重组，基层单位由20个调整为17个，基层单位机关人员由666人减少到370人，减少了296人，减比45%。
这样的“减负”，使得公司改革的整体步伐更加“轻盈”。目前，公司机关职能部门及附属机构、基层单位机关、机组定编定员均已完成“瘦身”，调整到位。公司机关、基层单位也基本明确岗位设置。管理链条的不断缩短，为深化改革的全方面推进奠定了良好的组织基础。
“近年来，公司人员老化问题突出，有些岗位能进不能出，还有一些岗位上的人干不动了，能干动的又无法‘上岗’，这样一些问题某些特定的程度上制约着公司的发展。”通过多次深入基层开展座谈调研，一些具体问题逐步“浮出水面”。
作为拥有3000多名员工的“大体量”施工型单位，如何进一步挖掘人力资源潜能，使骨干人员显性化，是走好全面深化改革之路的重要命题。
公司创新机制，打破制度壁垒，以竞聘、自主调整等方式，鼓励员工在一线和后勤之间、二级单位之间及油田内外实现自由流动，以“能进能出”的流动机制，使骨干人员实现显性化。
通过逐渐完备人才结构，健全人才选拔机制。公司格外的重视后备力量发掘，加强与各类院校的定制培养和招聘，采用多种激励机制，不断挖掘人才、培养人才、留住人才，构建公司人才库。积极为中青年人才制定发展定位及计划，并配合激励保障措施，激发队伍整体活力。
实际工作中，这样的机制革新为一线生产注入了力量。第三油田地面建设分公司(陕西分公司)实行上岗、试岗、待岗“三岗制”动态管理，通过合理定岗定员，优化员工队伍结构，调度员工生产积极性。“能进能出”的机制不但弥补了一线人员不足的“短板”，也进一步挖掘了分公司每名员工的能力和潜力。
2019年年初，公司认真研究在项目管理中存在的对外分包比例过大、收益率低、员工积极性不高等现状，形成了企业内部承包以及薪酬绩效改革的初步想法。
具体工作中，电气仪表分公司经过反复研讨，测算并制定出涉及分公司所属各层面10大类24项具体人员的薪酬分配制度，极大程度激发了分公司人力资源的创效活力和水平。
“现在我们单位，出现了很多来‘要活儿’的员工，主动要求承担工作任务，或是上一线。”电气仪表分公司经理张兵切实感受到了员工的思想变化。
48岁的张广江经验比较丰富，态度认真，是第一油田建设工程分公司施工二队队长，在二连地区施工已有五年。公司把“二连油田-淖尔油田钢骨架复合管施工工程”交给了他“主事儿”。
在这项工程的“承包”中，钢骨架复合管在热融对接时，一道口需两个紧线器持续紧固近一个小时，才可能正真的保证对接质量。张广江盘算了一下，项目上只有四个紧线器，只能同时对接两道口，这样太慢了。心急的他找到二连地区的项目经理何志龙：“这样干活可不行，紧线器太少，而且拉力不够，效率太低，大家不能总在那‘耗’着。我建议买上20个，这样一次就能干10道口。”
“这个项目既然承包给你了，你在材料方面有权利小范围采购，咱们也允许，抓紧进货吧。”项目负责领导说。
张广江立即联系采购事宜。5月17日开始“焊接”，第三天紧线个紧线器同时“发力”，那速度可是杠杠的!很快主体就突击完工，具备投产条件。不但节省了时间，更提高了全线进度，确保了施工安全。
释放潜能，激发活力。如今，在2019年这场“转变发展方式与经济转型”之战中，公司仍在不停地改进革新，上下求索，为企业的长远发展探索着更加宽广的道路。
